초·중등교육법에 교장은 교무 총괄과 민원처리 책임, 교직원 지도 감독과 학생 교육의 업무를 담당한다. 교감은 교장을 보좌하는 것으로 임무가 구분된다. 일반인들이 인지하고 있는 교직원은 위 세 부류다. 그러나 같은 법 제19조에 ‘수석교사’의 명칭이 명백하게 있다. 제20조에는 교사의 교수·연구 활동을 지원하며 학생을 교육한다고 규정하고 있다.

수업 변화는 시스템이 중심

현재 학교 현장은 다양한 교육 내외적 문제에 시달리고 있다. 이러한 상황에서 핵심역량 중심 교육과정(창의력, 협업, 소통, 자기관리 등), 개별 맞춤형 교육(AI 기반 학습, 학습자 중심 수업), 디지털 전환 가속화(스마트기기, 온라인 콘텐츠의 일상화) 등에 제대로 대처하지 못하고 있다.

시·도교육청과 연구학교에서 성공 사례를 발표하지만, 지침에 따른 교육과정 운영이 대부분이다. 자율적으로 운영되는 사례도 살펴보면 전문학습 공동체 중심 활동의 결과물인 경우가 대부분이다. 이마저도 업무 담당자의 ‘뼈와 살을 깎는 고통’의 결과물인 경우가 대다수다. 개인 능력을 발휘한 결과물과 시스템에 기반을 둔 변화는 양적, 질적 차원에서 효과가 다르다.

학교에는 민원을 담당하고 교원 인사와 각종 교무 행정 업무를 담당하는 관리자가 존재한다. 그러나 이는 현상 유지에 필요한 조직이며 미래 교육에 대응하기 위한 컨트롤 타워로는 부족한 것이 현실이다. 즉, 수업 혁신 실천, 신규 교사와 중견 교사의 전문성 개발, 교육과정 및 평가의 혁신 주도, 디지털 기반 교수 전략 연구·확산을 통한 미래 역량 중심의 교육환경을 설계할 수 있는 멘토 교사가 학교 현장에는 절실하게 필요하다.

현재 전국의 수석교사는 918명(초등 491명, 중등 427명)으로 학교 대비 4.4%다. 교원 기준 수석교사는 0.27%에 불과하고 중등학교 교원 기준 비율은 0.3%다. 게다가 신규 임용 수석교사는 급감하고 있다. 미래 교육을 준비할 구심점 역할을 해야 하는 수석교사의 현실이다.

일부는 학생 감소에 따라 교원을 지속적으로 감축해야 하는데 수석교사제도가 활성화되면 막대한 예산이 들어갈 것이라고 한다. 2013년 이전 수석교사 배치기준에 따르면 약 9000명의 수석교사가 필요하다. 물론 한꺼번에 수석교사 정원이 확대되면 좋겠지만 서서히 확대하는 방향으로 한다면 예산에 큰 부담은 되지 않을 것이다. 게다가 수석교사는 동료 교원 평균 50% 수업을 해야만 한다. 실제 예산 부담은 더 감소한다.

미래교육 위한 멘토 절실해

예산의 우려와 함께 수석교사제가 활성화되면 또 다른 관리자가 되는 것 아니냐는 우려도 있다. 하지만 수석교사는 현재 교장, 교감과 같은 승진 체제로 운영되고 있지 않다. 매년 실시되는 업적 평가 보고서를 바탕으로 4년마다 재임용 절차를 걸쳐야만 한다. 이러한 절차에 따라 재임용을 받지 못하는 수석교사가 매년 발생하고 있다. 자동 승진 시스템이 절대 아니다. 수석교사가 절대 또 다른 관료가 될 수 없는 까닭이다.

실제 교실 현장에서 절실하게 필요한 것은 무엇일까? 미래 교육의 패러다임 변화에 구심점 역할을 할 수 있는 수석교사제도의 활성화를 기대해 본다.