2014년 미국 해군은 항공모함과 상륙함 등 대형 함정 몇 척에 3차원(3D) 프린터를 시범적으로 설치했다. 3D 프린터는 플라스틱 원재료에 열을 가해서 입체적인 물건을 간편하게 찍어낼 수 있는 장비다. 간단한 함정 수리용 부품뿐 아니라 드론(무인비행기) 같은 전투 장비까지 만들고 있다.  

설계도는 군통신망으로 실시간 내려 받는다. 핵심 전자부품만 갖고 있으면 플라스틱 재질의 기체는 몇 시간 안에 배 위에서 용도에 맞게 생산할 수 있다.

군대는 원래 보수적인 조직이다. 미 해군이 이렇게 혁신적인 모습을 보이는 데는 2013년 창설된 CRIC(Chief of Naval Operations Rapid Innovation Cell)라는 연구조직의 힘이 크다. CRIC를 만든 벤 콜먼 소령은 처음엔 창의적이고 말썽꾸러기로 소문난 병사들을 모아 별동대 같은 팀을 만들었다. 그러나 곧 깨달았다. 고독한 늑대 몇 명만으로는 의미 있는 변화를 가져오기 힘들었다. 

콜먼은 고위 장교들을 설득해서 다수의 일반 병사를 CRIC로 초대했다. 이들을 구글, 로키마운틴연구소 등 군대 밖의 민간 혁신 조직에 보내 새로운 사고법을 경험하게 했다. 매월 목록을 짜서 혁신에 관한 책을 읽혔고 토론회에서 서로 아이디어를 논의하게 했다. 결국 이 일반 병사들이 3D 프린터 사용이나 정찰용 로봇 물고기 같은 혁신안을 냈다. CRIC 같은 혁신 조직들이 미군 내에서 빠르게 퍼져나갔다.  

이 사례는 관행에 순응하도록 강요받지만 않는다면 누구나 창의성을 발휘할 수 있음을 보여준다. 조직원 누구라도 과거의 전통을 비판하고, 혁신적으로 생각하고, 변화를 추진할 수 있는 ‘불순응’의 문화를 만들어야 한다.

우리는 지금까지 새로운 발명이나 발견은 평범하지 않은 우수한 두뇌에서 나온다고 믿어왔다. 또 그들을 위한 정책이나 연구 결과들이 매우 상관관계가 높다고 봤다. 그러나 우리와 다른 나라에서의 결과는 현격한 차이를 보이는 것은 바로 우리의 전통적인 조직문화에 있다.

우리의 조직문화는 대부분이 엄격하고 통제적인 문화에 익숙해 있다. 연구나 발명은 연구원이나 발명가가 하는 일로 믿고 있다. 그래서 평범한 자신은 이들에 관심이나 열정을 바치지 않는 태도도 문제다. 서양처럼 개방적인 문화와 수평적인 조직에서는 누구나 팀장이 될 수 있고 누구나 새로운 CEO가 될 수 있다고 기대하고 노력한다.

이러한 직원들의 노력은 새로운 아이디어로 이어진다. 다시 말해 조직문화의 혁신이 혁신적인 사고를 낳은 것이다. 이를테면 경영자와 격이 없이 대화하고, 어려운 문제는 건의함을 통해 소통한다. 그래서 상호간의 문제해결 아이디어를 서로 교환하여 보다 창의적인 방법을 찾아내는 것이다.

사람은 누구나 비판당하는 걸 두려워한다. 아이디어를 냈다가 망신당할까 봐 주저한다. 이럴 때는 리더가 먼저 무모한 아이디어를 내고 남들에게 비판받는 모습을 보여줘야 한다. 비판한 사람이나 비판당한 사람이나 불이익을 받지 않는다는 걸 알게 되면 그제야 직원들도 거친 아이디어를 거리낌 없이 말하게 된다.

이젠 우리의 학교조직문화도 바뀌어야 한다. 많이 변화했다하지만 아직도 곳곳에는 권위적이고 관행적인 문화가 남아있다. 직책이나 직위가 중요한 것이 아니라 어떻게 하면 아이들을 잘 교육할 수 있을까하는 원론에서 우리 교육을 다시 보는 눈을 가져야 한다. 그렇게 하려면 교육부나 교육청부터 바꿔야 한다. 그들은 바뀌지 않고 학교부터 바뀌라는 지금의 구조부터 혁신해야 하는 것이다.