전남 순천시 순천상공회의소는 매월 CEO와 리더를 위한 인문학 강좌를 에코그라드호텔에서 개최하고 있다. 7월 27일 아침 7시부터  '4차 산업혁명과 일하는 문화의 혁신'을 주제로 인문학 강좌를 개최하였다.

21세기는 변화의 속도가 가속도적이다. 회사나 개인, 국가도 빠른 세상 변화의 물결을 읽어내고 헤쳐나가지 못하면 도태되기 쉽다. 이 변화의 물결을 이해하고 이에 대한 적절한 대응 능력을 필요로 한다. 강사로 초대된 류랑도 (더퍼포먼스 대표 컨설턴트)는 4차 산업혁명이 진행되고 있지만 실제로 우리 국민의 의식 수준은 아직도 2차 산업혁명 수준에 머물러 있다는 것이다.

우리의 현실에서 지금까지 기술이 단순히 사람과 제품, 제품과  제품 사이의 연결에 집중했다면 이제는 연결을 통해 우리 삶을 어떻게 바꿀 것인가에 초점을 두고 있다. 4차 산업혁명 시대에는 의사결정 시스템의 변화가 필요하다.

대한민국 사회도 거대한 변화의 물결을 맞이하고 있다. 프랑스 혁명에 버금가는 촛불혁명이라는 정치적 변화에 이어 최저 임금 상승이라는 소상공인들의 과제는 물론 일자리 감소에 따른 취업 문제가 심각하게 자리 잡고 있다. 지금 한국 사회는 첫째로 집단의 시대에서 개인의 시대로 변하고 있다. 둘째, 상사의 시대에서 리더의 시대로, 셋째, 중앙집권시대에서 지방분권시대로, 넷째, 분업의 시대에서 협업의 시대로, 다섯째, 노력중심의 사회에서 성과 중심의 사회로의 변화이다. 그런데 이러한 과정에서 우리 나라가 90년대에 겪었던 노사분규, 인권 문제 등 여러 가지 주장이 개인주의 성향과 연결되어 분출된 가능성이 있어 염려스럽기도 하다.

미국이나 한국이나 마찬가지로 결과주의를 강조한다. 그러나 그 바탕에 차이가 있다. 미국이 결과에 대한 강한 책임을 강조하고 있는 반면 한국은 상사의 지시를 어느 정도 이행하였느냐에 대한 강한 책임을 묻는다. 여기에서 문제가 되는 것은 결과를 산출하기 위한 수행자의 역량이 중요한데 이런 힘이 없을 경우에 이를 방임하면 결과가 어둡다. 그래서 미국은 이를 예방하기 위하여 코칭이라는 수법이 등장하였다. 그러나 한국의 경우는 품의를 통한 의사결정을 하기 때문에 현장의 실무 담당자는 자신의 역량보다는 실제로 상사의 간섭을 많이 받게 된다.

문제는 시장의 변화를 이끌어 가는 주요 요인들이 있다. 첫째가 시장 환경의 변화이다. 공급자 중심에서 수요자 중심으로 고객 중심 시장으로의 변화이다. 일본 악기제조 회사인 야마하는 '고객이 피아노라면 그것이 피아노다'라고 할 정도로 개념 정의가 달라졌다. 그만큼 고객 중심의 경영을 하지 않으면 경영이 어렵게 된다. 다음은 업무환경의 변화이다. 디지털, 시스템, 인터넷 기반으로 빠르게 변화하는 과정에서 복잡화, 전문화, 세분화가 일어난다. 현재 위계 체계인 상사의 결정보다는 실무자 중심의 역량이 중요시 되고 있다.

무엇보다 달라진 것은 인간 욕구의 변화이다. 요즘 젊은이들의 삶은 구 세대가 추구한 것과는 차이가 있다. 선배세대는 굶주림을 해결하고자 일을 하였지만 이제는 젊은이들이 가치, 의미, 행복을 추구하면서 죽도록 일하려고 하지 않는다. 그 사례로 얼마전 SBS 스페셜이 방영한 '요즘 젊은 것들의 사표'를 들었다. 이는 옳다 그르다를 떠나 진짜 필요한 것이 무엇인가에 대한 생각을 하게 하는 대목이다. 사직서를 던지는 이유로 고학력, 고스펙을 가진 젊은이들이 6년 동안 배운게 하나도 없다는 젊은이, 앞으로 5년 뒤 자신이 어떻게 될 것인가에 대한 진지한 물음을 갖는다면 이들에 대한 공감이 이뤄질 것이다. 곧, 자아실현에 대한 고민을 요즘 젊은이들이 하고 있다는 것이다.

조직 변화의 방향은 수직적 계급조직에서 수평적 역할 조직으로 변화이다. 이제 직책은 계급이 아니라 차별화된 역할을 수행하는 것이다. 이러한 환경에서 중요한 것은 리더의 역할이다. 크게 두 가지로 관리역할이고 실무역할이다. 관리역할은 권한 위임 역량이며, 실무역할 과제실행 역량이다. 관리역할은 능력과 역량을 진단하여 역할을 부여하고 관찰 기록하여 평가 및 이에 대한 적절한 피드백을 하는 것이다.

이 과정에서 리더의 코칭이 중요하다. 코칭은 자신의 경험과 지식을 가르쳐주는 것이 아니라 구성원들이 책임져야 할 성과를 잘 창출할 수 있도록 지원하고, 리더가 원하는 성과가 무엇인지, 원하는 성과를 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 깨닫도록 촉매역할을 하는 것이다.

우리는 일을 하기 전에 성과목표를 세우고 일을 해야 한다. 그 이유는 성과목표가 분명해야 전략과 액션플랜을 제대로 수립할 수 있다. 달성하고자 하는 성과 목표는 높고 시간이나 예산은 늘 한정적이다. 따라서 성과목표와 인과관계에 있는 액션플랜이 수립되어야 한정된 자원을 성과목표 달성에 결정적인 일에 전략적으로 배분할 수 있다.

성과는 내가 직장과 거래하는 상품이다. 시장에서 공급자와 소비자가 상품이라는 매개체를 통해 서로 거래하듯이, 직장과 구성원은 성과를 통해 서로 거래한다.

하이퍼포머 리더가 되기는 쉽다. 대가들이 가르쳐주는 방법대로 따라서 하면 된다. 하지만 막상 하이퍼포머 리더는 많지 않다. 왜냐하면 그 방법을 따라서 하기가 쉽지 않기 때문이다. 근본을 익혀야 기본이 서고 기본이 튼튼해야 상황에 따른 창의적인 지식과 경쟁력이 확보된다. 쉽게 얻은 것은 쉽게 잊는다. 자신의 고민과 처한 상황을 근본적을 접근해야 한다.