사람들이 살고 일하는 환경과 급변하는 사회변화 환경에 따라 리더를 바라보는 시선도 크게 변하고 있다. 요즘 리더는  과거와 같은 리더십으로는 조직원을 이끌 수 없다. 18세기 산업시대에는 '나를 따르라' 식의 관료주의자형 리더십이 통했으나 현대와 같은 복잡한 조직과 글로벌 기업에서 일하는 지식근로자들의 심리를 더 이상 설명해주지 못한다. 현대근  지식근로자들은 형제처럼 협력하고 도와주는 상호주의자형 리더, 일의 진정한 의미를 찾아 주는 리더, 팀원들의 비전과 자아실현을 이끌어 주는 리더, 지시자가 아닌 코치로서의 리더를 원하고 있다.

이와 같이 리더십의 역량은 언제나 개인이나 조직의 성공 한계를 결정하며, 리더십이 강하면 조직의 성공의 한계는 높지만 그렇지 않으면 한계는 낮다. 그 때문에 조직이 어려움에 처하면 자연스럽게 리더의 새로운 리더십 발휘가 요구된다.

리더십이란 한마디로 조직원을 이끄는 힘이다. 이 힘은 먼저 이들의 마음을 움직이게 공감하고 설득해야 한다. 이것이 바로 리더의 리더십인 것이다. 이렇게 조직원의 마음의 움직임은 리더와 조직원 간의 지향해야 할 비전의 공유와 두터운 신뢰성 없이는 불가능하다. 리더십의 영향력은 조직의 비전과 신뢰가 그 핵심인 것이다. 신뢰와 비전은 조직원으로 하여금 조직원의 결속과 방향을 분명히 하게 하여 조직목표 성취를 쉽게 달성할 수 있기 때문이다.

그러므로 리더십이란 개인의 전유물이 아니라 특정한 순간과 상황에 조직 속에서 벌어지는 상호 작용의 결과이며, 조직이 가야 할 길을 찾기 위해서는 구성원들의 통합된 지혜가 필요하다. 즉 진정한 리더십은 답을 제시하고 이대로 따르도록 사람들을 설득하는 것이 아니라 조직의 집단적인 지혜나 통찰력을 끌어낼 수 있는 능력인 것이다. 따라서 유능한 리더가 되기 위해서는 자신이 조직의 꼭대기가 아닌 중간에 존재한다고 생각하며, 조직이 하나가 되도록 노력해야 한다.
 
성공한 사람의 리더십은 조직을 현재에서 미래로 움직이게 하고, 조직의 잠재적인 기회를 비전으로 창조하며, 구성원들을 변화에 동참하도록 이끌고, 에너지와 자원을 동원하고 집중할 수 있도록 새로운 문화와 전략을 조직 내에 전파시키는 것이다.

앨빈 토플러는 미래 사회를 ‘애드호크러시’의 시대가 될 것이라 예견했다. 애드호크러시는 전통적인 관료 체계에서 벗어나 프로젝트에 따라 조직을 재정립하는 일회용 조직을 뜻하는 말이다. 이 조직은 미래 기업들의 생존 조건인 ‘혁신’과 ‘속도’를 지속 가능하게 한다. 지속적인 변화의 환경에서 리더십은 CEO에서부터 평사원까지 모두에게 필요한 덕목이다.

이러한 조직에 발휘되는 리더십의 능력은 여러 가지 기술의 집합체로서 거의 대부분의 기술은 학습을 통해 향상 시킬 수 있다. 그러나 리더십의 학습이나 향상은 단시간에 이루어지는 것이 아니다. 리더십은 복합적인 체계로 구성되어 있다. 즉 존경, 경험, 강한 정신력, 인간관계 능력, 자기절제, 비전, 추진력, 타이밍 등 수없이 다양한 것들로 이루어져 있기에 꾸준한 노력과 개발이 필요하다.

일반적으로 리더의 자질로 거론되는 포용력, 판단력, 추진력, 의사소통능력, 비전제시능력 등은 개인 간의 정도의 차이가 있을 뿐 누구에게나 가지고 있다는 것이다. 이러한 잠재된 자신의 리더십을 찾아 깨우는 것이 리더십의 개발이라고 할 수 있다.  

변화하는 시대에 학교조직을 올바르게 이끌고 교직원의 자율적인 교육역량을 발휘하게 하는 학교장의 교육리더십은 다음과 같다.

첫 번째는 학교비전을 향해 모든 교직원의 노력을 집중시키는 리더십이 필요하다. 모든 조직에서 비전이 없으며 그 조직의 미래가 없어 곧 사라질 조직이라고 할 수 있다. 조직은 비전이 있어야 목표가 생기고 이에 대하여 공동의 노력을 발휘한다. 그러므로 학교장은 학교조직 구성원의 의견을 수렴하여 장기계획을 수립하여 실천하여야 학교의 교육성과를 얻을 수 있다.

두 번째는 수평적, 쌍방소통의 커뮤니케이션 문화리더십이 필요하다.
효과적인 커뮤니케이션은 학교규모에 관계없이 학교조직 내의 원활한 소통의 장을 마련하여 상의하달보다는 하의상달의 문화가 정착되어야 한다. 아직도 학교에는 관료적 조직 특성을 완전히 버리지 못한 학교장의 일방 소통으로 때론 교직원 간 갈등원인으로 작용하고 있다. 그러나 커뮤니케이션은 수직보다는 수평적, 쌍방으로 구성될 때 그 흐름이 막힘없이 빠르고 원활한 것이다. 그러므로 학교의 커뮤니케이션은 소규모의 다양한 위원회를 활용하는 것이 더 효과적일 것이다.

세 번째는 교직원의 긍정적 자존심을 통해 자기관리 교육코칭 리더십이 필요하다. 교원들은 누구보다도 자존심이 강하다. 강한 자존심 때문에 개인주의적인 성향을 갖고 있으므로 교직원 간의 원활한 인간관계 형성이 어렵다. 교직이 전문직임에도 불구하고 계획적인 자기관리를 하지 못하여 교직에 대한 뚜렷한 사명감이 없이 퇴직후에 후회하는 교원들도 없지 않다. 그러므로 학교장은 교직원의 이력관리를 지도 조언함으로써 교직에 대한 자긍심과 보람을 갖도록 도와주고 격려해 주어야 한다.

네 번째, 사명감을 갖고 교직에 봉사와 헌신하는 리더십이 필요하다. 교직이 한 직업이기 전에 학생을 위한 봉사적, 도덕적인 업무임을 인식해야 한다. 직업을 위한 업무는 힘들고 피곤하지만 봉사적 업무는 즐겁고 보람을 느낄 수 있다. 교직에 대한 사회의 인식이 많이 변하기 했지만 그래도 여타 직업보다는 아직도 도덕적으로 신성시하고 하고 있다. 그러므로 학교장은 교원 스스로 교직에 보람을 가질 수 있도록 학생을 사랑하고 교직원 간 존경하고 배려하는 문화를 만들어야 한다.

이상 몇 가지의 학교장 리더십만이 효율적인 학교경영에 필요한 것은 아니다. 학교구성원의 특성과 지역의 특수성을 고려하여 교직원이 갖고 있는 잠재된 교육역량을 끌어낼 수 있는 다양한 학교장의 리더십이 필요한 것이다.

훌륭한 리더는 저절로 만들어지는 것은 분명히 아니다. 끊임없이 스스로를 단련하는 노력과 조금씩 변화하는 자세에서 비롯된다. 링컨 대통령은 젊었을 때 남을 비판하는 것으로 유명했다. 그는 이러한 단점을 고치기 위해 자신이 감정이 격해있는 상황에서 쓴 편지는 반드시 며칠 간 서랍에 보관한 후 다시 읽어보고 고치고 나서야 부치는 습관을 들였다고 한다. 이처럼 성공하는 사람들의 공통점은 천재성이 아니라 스스로가 만든 훌륭한 인격이다. 천재성은 감탄을 자아낼 뿐이지만 인격은 끊임없는 존경심을 불러일으킨다는 것을 다시한번 새겨봐야 할 때다.