최근 교직사회가 심하게 흔들리고 있다. 공교육 붕괴, 학교폭력, 성적조작 및 비리, 내신 과외열풍, 학생자살, 학교발전기금 관련 비리, 교원평가 논란 등 여러 가지 복합적인 문제가 학교현장을 어렵게 만들고 있다. 이러한 소용돌이 속에서도 학교교육을 살리지 않으면 안 된다는 공교육 내실화에 대한 국민적 열망과 기대는 높아만 가고 있다.
더욱이 21세기 지식기반사회에서는 새로운 교육패러다임으로의 전환을 강력히 요구한다. 지식의 부가가치를 높일 수 있는 자기주도적이며 창의적인 인재양성을 위해서 교육 내용과 방법이 획기적으로 변해야 한다. 또한 단위학교가 실질적 권한을 부여받아 학교별로 다양성과 수월성을 확보할 수 있어야 한다. 행정기관과 학교, 교장과 교사, 교사와 학생 간의 관계도 전통적인 수직적 관계에서 역할과 기능을 합리적으로 분담하는 수평적 관계로의 전환이 강조될 것이다. 뿐만 아니라 거대한 학교조직, 획일화된 교육프로그램의 운영에서 벗어나 탈관료적이며 다양성과 수요자의 선택권을 존중하는 체제로 전환되어야 한다.
학교교육의 정상화와 질 개선, 학교운영의 쇄신 등은 개별 학교의 교육활동을 어떻게 효과적으로 지도·관리하느냐라는 일선 학교 교장의 리더십으로 귀착된다. 학교장의 헌신적 노력과 지원 없이는 학교 내에 교육혁신이 이루어질 수 없다. 교장이 어떠한 철학을 가지고 어떻게 리더십을 발휘하느냐는 그대로 그 학교의 교육력의 크기를 결정하게 된다. 따라서 학교장의 리더십이 새로운 패러다임으로 전환되지 않고서는, 그것도 철저하게 바뀌지 않고서는 어떠한 교육개선도 기대하기 어렵다. 우리 교직사회 내부에 깊숙이 뿌리내리고 있는 무책임, 무창의, 무헌신의 3무(無) 현상을 창조적으로 파괴해 나가지 않으면 안 된다. 변화와 도전의 새로운 시대를 맞이하여 GE사 잭 웰치 회장의 말대로, ‘우리 교장도 학교현장도 너무 늦기 전에 변해야 한다(Change, before it’s too late).’
II. 교장에게 요구되는 새로운 리더십
그러면 변화와 개혁이 요구되는 새 시대의 학교장이 갖춰야 할 새로운 리더십은 무엇인가.
1. 인간 존중의 리더십 학교장은 인간존중의 철학이 학교경영의 중심을 이루도록 해야 한다. 왜냐 하면, 학교는 다른 조직과는 다르게 성숙한 전문인들로 구성된 조직체로서 인간개발이라는 전문적 과업을 수행하기 때문이다.
학교는 획일적인 중앙통제, 엄격한 상하간의 계층관계, 하향적 의사결정을 강조하는 권위주의적 조직에서 벗어나야 한다. 상명하복, 문서주의, 형식주의, 획일주의, 무사안일 등 관료제의 병폐로부터 교사들이 자유로울 수 있어야 한다.
구성원들을 인간자원으로서 중요시하고, 이들의 적극적인 참여와 자발적인 동기부여를 강조하면서 인간중심적 학교경영을 지향해야 한다. 구성원 한 사람 한 사람의 가치와 잠재가능성을 존중하는 인간 위주의 경영이 전개되어야 한다.
학교 내에서 구성원들은 전인격으로 대우받아야 하며 평등주의의 사상이 학교경영의 전 과정에 반영되어야 한다. 학교장과 구성원 간의 관계는 공식적·계층적인 관계가 아니라 이들 모두가 각자의 위치에서 동등하게 서로가 서로에게 관심을 가져야 한다. 개개인을 직무상의 역할보다는 전인격으로 대우함으로써 평등주의적 조직 분위기를 조성해 나가야 한다. 모든 개인들에게 주어진 직무를 성공적으로 수행할 것이라는 긍정적 기대를 부여하고 또 이러한 신뢰를 기초로 그들에게 자유재량권을 부여해야 한다. 신뢰는 서로간에 목표를 일치시키고, 어느 누구도 상대방을 간섭하지 않는다는 믿음을 강조한다. 이는 결과적으로 구성원들에게 높은 수준의 헌신성과 충성심을 불러일으킨다.
학교 내에서 이루어지는 의사결정과정은 합의적이고 참가적이어야 한다. 합의적 의사결정은 구성원들에게 정보와 가치를 공유할 수 있는 기회를 제공해 주며, 동시에 협동과 팀워크 그리고 개방적 의사소통을 필요로 한다. 특히, 자유스럽고 개방적인 분위기 속에서 형식이나 권위적 직위에 제약을 받지 않고 공식적·비공식적 의사소통이 원활하게 이루어질 때 창의적인 아이디어가 창출될 수 있고 구성원들 간의 협력적 관계도 강화될 것이다.
또한 전문직성의 측면에서 학교와 교사에 대한 관점이 새롭게 재정립되어야 한다. 교사들이 다른 관료조직에서처럼 하급관리로 치부되어서는 안 된다. 왜냐 하면, 교육이라는 전문적 과업수행을 주기능으로 하는 학교조직을 단순한 관료조직으로만 파악할 수는 없기 때문이다. 학교를 전문조직으로, 그리고 교사들을 전문가로 인식하는 사고의 대전환이 이루어져야 한다. 또 교육행정도 ‘교육을 위한’ 행정이 되어야 하고 동시에 ‘교육적인’ 행정이 되어야 한다. 학교와 교사를 도와주는 교육행정의 봉사성과 행정가와 교사들 간의 평등성이 강조되어야 한다.
2. 성과지향·고객만족의 리더십 학교교육이 붕괴되고 또 그 질이 저하되었다는 소리가 여기저기서 들리고 있다. 고등학교가 하향평준화 되었다는 지적이 나온 지도 벌써 오래되었다. 그러나 우리는 교육의 질 저하의 구체적인 증거를 가지고 있지 못하다. 다만 심정적으로 그렇다는 이야기를 할 뿐이다. 정부 전체 예산의 23∼24%가 교육예산으로 사용되고 있음에도 불구하고 불행하게도 교육의 성과를 따지는 사람이 아무도 없으며, 또 따지려 하는 사람도 없는 실정이다. 말썽 없이 한 학기가 지나가고 또 1년이 흘러가면 그만이다. 그저 학생을 받아서 때가 되면 자동 진급시키고, 또 일정 기간이 지나 졸업을 시키면 그것으로 모든 것이 끝난다. 교육을 어떻게 하여, 어떠한 성과를 산출했는지에 대한 대차대조표를 가지고 있지 못하며 또 만들어 보려고 마음을 쓰는 사람도 있어 보이지 않는다. 학교장도 교사들도 모두 교육성과에 대한 의식이 매우 박약하다.
학교에서 이루어지는 교육의 과정과 결과에 대해서 학부모와 사회 일반은 얼마나 만족하고 있는가. 학교에서 제공하는 교육 서비스에 대해서 대부분의 교육소비자들이 가지는 불만지수는 매우 높다고 하겠다. 학교교육에 대한 누적된 불신과 ‘내 자식만 잘 되면 그만이다’는 이기적인 생각이 어우러져, 학부모들은 학교 밖에서 양질의 교육 서비스를 받기 위해 엄청난 사교육비를 출혈하고 있는 실정이다. 연간 7조 원 이상이 사교육비로 사용되고 있고, 중·고생의 70∼80%가 과외를 받고 있으며, 연간 5만 명 이상의 학생들이 조기 해외유학을 떠나고 있음은 우리의 교육에 대한 학부모들의 만족지수가 얼마나 낮은가를 극명하게 보여주고 있는 지표들이다.
고객을 만족시키지 못하는 부실교육의 책임을 누가 져야 하는가. 어느 기업이 교육체제만큼 허술하게 운영되고 있으며, 또 그렇게 관리하도록 방치해 두는 경우가 있을 것인가.
교장과 교사들은 학교교육의 과정과 결과에 대해서 전문적 책임의식을 가져야 한다. 모든 학생들이 능력과 적성에 따라 균등하고 적절한 교육기회를 부여받을 수 있도록 교원들은 ‘프로’정신을 발휘하여 최선을 다해야 한다. 물론 다인수 학급, 잡무 과다 등 여건상의 어려움이 없는 것은 아니지만 그렇다고 해서 교원들의 막중한 책무가 면제될 수는 없는 일이다.
교육에 대해서 아무도 책임을 지지 않으면 교육의 질적 관리는 어떻게 될 것인가. 우리 교직사회에도 책무성 개념이 서둘러 도입되어야 하겠다. 학교는 학교대로, 학급은 학급대로 그 성과에 대해서 평가가 이루어져야 한다. 개인이나 조직이나 합리적인 기준과 공정한 절차에 따라 평가가 투명하게 이루어지고, 또 그 결과가 피드백 되지 않고서는 지속적으로 질적 발전을 기대하기는 어려울 것이다. 충분한 연구를 거쳐 시행할 문제이긴 하지만, 교장평가와 교사평가가 하나의 제도로서 시행되어야 할 것이다.
조직이든 개인이든 적절한 평가가 수반되지 않고서는 수월성을 보장하기 어렵다. 학교장도 교사도 각자의 위치에서 교육의 성과를 높이기 위한 노력을 경주해야 할 것이다.
3. 변혁적 리더십 이제까지 학교장들은 리더십보다는 관리에 치중해 왔음은 부정할 수 없는 사실이다. 현재의 교육목적이 얼마나 타당한가에 대해서 아무런 문제의식을 가지지 않으며, 교원들의 교육적 신념이나 가치를 변화시키려 하지도 않았다. 또한 일상적이며 사무적인 일에만 관심을 가지며 교육본질보다는 관리적 절차에, 그리고 새로운 발상보다는 관행과 관례를 강조하였다. 이와 같이 관리를 중시하는 교육행정으로는 오늘의 시대적 과제인 혁신과 개혁을 이끌 수 없다.
학교장들은 현상유지에만 급급하는 관료주의적 관리 행태를 미련 없이 버리고, 변화와 도전 그리고 총체적 교육위기의 상황에서 변혁적 리더십을 발휘하지 않으면 안 된다. 이제 교육행정 담당자들은 관리자로서의 소극적 역할수행에 만족하지 말고 리더로서의 변신을 적극적으로 꾀해야 할 것이다.
학교장들은 발생하는 문제에 대해 그때그때 피동적으로 대응하기보다는 미리 앞을 내다보는 미래지향적이며 창조적인 사고를 통해 혁신적인 아이디어를 창안해 내야 한다. 또한 조직목적의 달성에 적극적으로 임해야 하며 교원들의 가치, 사고, 행동을 변화시키는데 역점을 두어야 한다.
리더로서의 학교장들은 현실에 도전하고, 변화를 선도하며 혁신을 추구해야 한다. 학교장들은 변화촉진자로서의 역할을 수행하여야 한다. 우리 학교조직의 문제가 무엇이고 이를 개선하기 위해서는 어떠한 변화전략이 필요한가를 끊임없이 탐구해야 한다. 새로운 아이디어를 수용하여, 이를 학교경영실제에 적용해 보는 과감성이 있어야 한다. 다시 말하면, 학교장들은 변화를 두려워 하지 않는 기업가적 정신이 필요하다. 조직의 보다 큰 이익을 위해서 현실 안주에 대항하여 신중하게 모험을 감행할 수 있는 용기가 요구된다.
이제까지 사용해 온 낡은 틀과 전통적인 사고방식만으로는 조직발전과 혁신을 유도하기 어렵다. 학교조직을 발전시키기 위해서는 리더로서 학교장 스스로가 먼저 변화된 모습을 보여야 하며, 건설적 변화를 적극적으로 선도해 나가야 한다. 학교장들은 조직목표 달성을 위해 교사들의 에너지와 헌신을 이끌어내고 이를 조직화시켜 활기 넘치고 신바람 나는 좋은 학교를 만들어내는 명 지도자가 되도록 노력해야 한다. 학교장과 마찬가지로 교사의 경우도 학생교육, 전문적 능력개발 등과 관련하여 변혁적 리더십을 발휘해야 함은 두 말할 나위가 없는 명제인 것이다.
4. 봉사지향적 리더십 그간의 교육행정이 규제와 통제, 지시와 감독 위주로 이루어져 왔음은 어느 누구도 이의를 달기가 어렵다. 교육행정이 존재하는 이유가 단위학교의 교육활동이 원활하게 잘 이루어지도록 지원·조장하고 제반 조건을 정비하는데 있음에도 불구하고 현실은 이에 크게 미치지 못하고 있다. 학교와 교사 그리고 학부모 위에 군림하는 교육행정에서 이들을 위해 봉사하는 교육행정으로의 전환이 이루어져야 한다. 더욱이 교육의 질을 개선하기 위해서는 교육행정이 ‘교육을 위한 행정’, ‘교육적인 행정’으로 그 모습이 새롭게 변모해야 한다. 여기서 ‘교육을 위한 행정’은 교육이 잘 이루어지도록 지원하고 도와줌을 의미하며, 반면에 ‘교육적인 행정’은 교육의 본질이 추구되도록 유도함을 의미한다.
봉사지향의 리더십은 구성원들의 창의가 살아나도록 자극한다. 창의는 탈규제의 자유로움 속에서만 그 생성이 가능한 것이다. 학교의 특성에 맞추어 교육과정을 창의적으로 운영하고 새로운 교수방법을 고안·시행하도록 해야 한다. 또한 봉사지향의 리더십은 교육과정운영, 교수방법, 학생지도, 학부모 관계 등 학교경영의 전 영역에 걸쳐서 다양성과 자율성을 허용해 줌으로써 고객만족을 높여 줄 수 있다.
행정기관과 학교, 학교장과 교사, 교사와 학생, 교사와 학부모들은 계층성을 토대로 한 지배관계가 아니라 평등성을 기초로 한 동반자적 관계(partnership)로 파악되어야 한다. 교사의 경우도 학생과 학부모 위에 군림하는 귄위주의적 존재가 아니라 ‘도와주고 보살펴 주는’ 존재가 되어야 한다.
5. 자율·개방적 리더십 어느 의미에서 보면, 이제까지의 교육행정은 학교현장의 교원들이 소외된 채 계층성의 원리에 따라 하향적으로 이루어져 왔다고 해도 과언이 아니다. 교육자치제가 실시되고 있기는 하지만 아직도 자율역량의 부족과 자치의식의 빈곤 그리고 제도적 미흡으로 학교단위의 교육자치가 명실상부하게 실현되고 있지 못하다.
집권주의와 관료주의로부터 탈피하여 실질적 분권화를 통한 자율과 참여가 중시하는 교육행정으로 전환되어야 한다. 이를 위해서는 우선 단위학교에 권한을 대폭 위임하여 교육과정운영권, 교원인사권, 재정권 등을 행사토록 하며, 새로운 학습환경을 조성할 수 있도록 해야 한다. 뿐만 아니라 공유적 의사결정을 촉진시키고 목적과 정보의 교신을 활성화 하도록 한다. 실험과 모험 감행을 격려하고, 단위학교의 자율성을 규제하는 제반 조치를 완화시켜 주어야 한다.
학교단위의 의사결정에 교사들이 참여하도록 교장을 동기화하고, 또 학교와 교육청의 역할을 새롭게 규정하도록 한다. 교원들에게 새로운 형태의 책무감을 부여하고, 동시에 전문적 능력개발의 기회를 확대 제공해 준다. 교육청은 학교혁신의 촉진자 및 조정자로서의 역할을 강화하도록 한다. 학교장은 우두머리라는 인식보다는 오케스트라 지휘자로서의 위치에 서 있어야 하며, 지위에 따른 권력보다는 전문적·정보적 권력에 기초해야 한다.
자율·개방적 리더십은 학교조직 내의 지배구조상에 변화가 일어나도록 하여 교장, 교사, 학부모가 의사결정권한을 공유하는 ‘열린 행정’으로의 전환을 가져오게 한다. 교사들의 의사결정과정에의 참여가 확대되고, 교장과 교사들과의 관계도 관료적인 수직관계에서 전문적인 수평관계로 재설정되어야 한다. 상향적 의사소통을 중시하며, 참여적 의사결정을 허용함으로써 교사들의 의견과 아이디어가 실제로 학교경영에 폭넓게 반영되도록 한다.
지금까지 학교장이 혼자서 누려오던 권한을 이제는 교사들과 어느 정도 나누어 가져야 한다. 학교조직 내의 권력구조상에 변화가 일어나게 되어 교장과 교사 그리고 학부모가 의사결정권한을 공유해야 한다. 학교중심의 자율·개방행정은 학교를 단위로 한다는 공간적 의미를 가지는 협소한 개념이 아니라 교원과 학부모들도 교육행정의 중요한 주체가 되어야 한다는 기능적 의미까지를 내포하는 광범한 개념으로 파악되어야 한다. 교사도 자기통제, 자기지시를 바탕으로 한 ‘자기 리더십(self-leadership)’을 발휘할 수 있는 성숙한 자율인이 되도록 노력해야 할 것이다.
6. 전문공동체 지향의 리더십 학교가 전문적 조직으로 발전하기 위해서는 일선학교가 전문공동체로서의 모습을 갖추어야 한다. 학교는 교사들의 전문적 성장을 지속적으로 유지·향상시켜 주는 실질적인 장이 될 수 있어야 하며, 매일 생활하는 교육현장 속에서 풍부한 전문적 경험을 할 수 있어야 한다. 교사들에게 지적 환경을 제공하고, 학교 내에 전문적 규범과 문화가 형성되도록 해야 한다. 학교 자체가 연수공간이 되어 교사들 스스로가 연수할 수 있는 연구환경을 마련해 주어야 한다. 교사들이 최신 자료와 정보에 손쉽게 접근할 수 있도록 여건이 갖추어져야 하고, 대학원 진학이나 현장연구 등도 권장되는 분위기가 조성되어야 한다.
또한 학교는 교사들이 무엇을 어떻게 가르칠 것인가에 대해서 자유스럽게 토론하고 연구하는 탐구의 장이 되어야 한다. 동료교사들간에 전문적 도움을 주고받으면서 상호 성장할 수 있는 이른바 동료장학이 활성화되도록 유도해야 한다. 교사들의 전문적 성장 없이는 질높은 교육이 이루어질 수 없기 때문에 이에 대한 학교장의 각별한 관심과 지원이 절실히 요구된다.
III. 결어
이제 학교경영은 교장 한 사람의 노력만으로 잘 해내기가 어렵다. 교사, 학부모 등 구성원 모두를 포함한 학교공동체가 어떻게 하면 아이들의 교육을 보다 잘 할 수 있을 것인가에 대해서 서로 지혜를 모으고 협력을 강화해 나가야 할 때이다. 학교장은 교사와 학부모에게도 적절하게 권한을 위임하고 의사결정을 공유하는 ‘열린 행정’을 지향해야 할 것이지만, 교사와 학부모들도 학교경영의 한 주체로서 확고한 의식을 가지고 이에 적극적으로 참여하는 자세를 가져야 할 것이다. 우리 교직사회의 고질적인 암적 존재로 치유되지 않고 있는 교장과 교사, 교사와 학부모 간의 대립적인 갈등·불신 관계를 건설적으로 파괴하고 상호간에 협력·견제하는 호혜의 동반자적 관계를 만들어 나가야 할 것이다.
