학교단위 책임경영제에서 학교장의 가장 중요한 책무는 ‘좋은 학교’를 만드는 것이다. 학교장은 학교경영자로서 변화하는 학교행정환경에 부응하여 지원과 조장위주의 행정패러다임, 참여적 의사결정 패러다임, 열린 의사소통 패러다임을 가져야 할 뿐만 아니라, ‘좋은 학교’를 만드는 책무를 다하기 위하여 요구되는 역할수행 능력과 지도성을 발휘해야 한다.
학교장의 역할수행 환경이 크게 바뀌기 시작한 것은 10년전 ‘5·31 교육개혁’부터였다. 학습자 중심교육, 교육의 다양화, 자율과 책무에 바탕을 둔 학교운영, 자유와 평등이 조화된 교육, 교육의 정보화, 질 높은 교육 등을 기조로 한 ‘5·31 교육개혁’이 포함하고 있었던 학교선택제의 부분적 도입, 학교단위 책임경영제의 점진적 확대, 학교운영위원회의 설치 등은 학교장의 역할 수행환경을 변화시켰다. 이후 교육법의 폐지와 교육기본법, 초·중등교육법의 제정, 공교육에 대한 위기의식의 증대와 이로 인한 좋은 학교에 대한 요구 증가 등은 학교장의 역할수행 환경의 변화를 더욱 촉진하였다.
정부는 1996년도부터 교육수요자의 학교선택권을 보장한다는 명분으로 추첨에 의한 중학교 배정방식을 선(先)복수지원 후(後)추첨에 의한 배정방식으로 바꾸었다. 마찬가지로 고등학교 단계에서도 연합고사에 의한 추첨배정방식을 선복수지원 후추첨방식으로 바꾸었다. 교육수요자의 학교선택권을 보장한다는 명분은 학교간에 좋은 학교 만들기 경쟁을 불러일으키고 있다. 각 학교들은 학생과 학부모들이 선호하는 학교가 되기 위하여 노력하지 않을 수 없다.
좋은 학교 만들기 경쟁은 단위학교가 학교를 자율적으로 운영하고 그 결과에 대하여 책임질 수 있을 때 가능하다. 교육행정기관이 학교운영에 대하여 사사건건 간섭한다면 단위학교에서 좋은 학교를 만들기 위한 노력은 그만큼 효과를 거두기 어렵다. 바로 이러한 맥락은 학교단위 책임경영제 도입을 촉진시켰다. 학교단위 책임경영제는 ‘교육의 엔터프라이징(enterprising education)’이 가능하도록 단위학교가 교육행정당국의 규제와 통제 중심의 운영에서 벗어나 자율과 책무성 중심의 운영으로 전환하는 것이라고 할 수 있다. 학교단위 책임경영제는 학교단위 교육과정의 편성과 운영, 학교장 초빙제 및 교사초빙제, 학교회계제도 등으로 구체화되고 있다. 학교단위 책임경영제는 학교장으로 하여금 학교특성에 적합한 교육을 할 권한과 더불어 학교운영의 결과에 대한 책임을 동시에 부여하고 있다.
정부는 또한 학교운영위원회를 설치하였다. 학교운영위원회는 기존의 학교 단위 의사결정체제를 재구조화(restructuring)함으로써 현실적으로는 단위학교에서 교장 중심의 의사결정방식을 개선하고, 근본적으로는 교육소비자의 권리를 존중할 수 있는 제도적 장치이다. 학교운영위원회는 학교운영을 민주화하고 투명성을 제고하며, 학교운영에 교직원, 학부모, 지역사회 인사의 요구를 체계적으로 반영하는 것을 목표로 하고 있다. 학교운영위원회의 설치는 최고의사결정권자로서의 학교장의 위상을 변화시키고 있다. 어떤 사람은 이제 학교장이 마음대로 할 수 있는 것은 하나도 없다고 얘기하기도 한다.
1998년 3월 1일부터 시행되고 있는 교육기본법, 초·중등교육법은 학교행정체계와 양상을 변화시키고 있다. 교육기본법은 제2장에 ‘교육당사자’들의 권리와 의무를 규정하고 있다. 예컨대, “학습자의 기본적 인권은 학교교육의 과정에서 존중되고 보호되어야 하며, 학생의 보호자는 그가 보호하는 자녀의 교육과 관련하여 학교에 의견을 제시할 수 있으며, 학교는 이를 존중하여야 한다.”고 규정되고 있다. 이러한 새로운 조항의 신설은 교육수요자들을 크게 고려하는 방향으로 학교행정의 변화를 요구하고 있다. 그리고 과거의 교육법 제 75조 제1호에는 “교장은… 소속직원을 감독하고…”, “교감은 교장의 명을 받아 교무를 장리하며…”, “교사는 교장의 명을 받아 학생을 교육한다.”라고 규정되어 있었다.
새로이 제정된 초·중등교육법 제 20조 제①항에는 “교장은… 소속 교직원을 지도·감독하며…” 라고 규정되어 있다. 과거의 교육법에서 ‘감독’이라고 하였던 것을 ‘지도·감독’으로 바꾸었다. 제②항에는 “교감 또는 원감은 교장 또는 원장을 보좌하며”라고 규정되어 있다. 새로운 법에서는 “교장의 명을 받아”라는 수식어를 삭제하였다. 제③항에서는 “교사는 법령이 정하는 바에 따라 학생 또는 원아를 교육한다.”라고 규정하여 과거의 교육법의 “…교장의 명을 받아…”를 삭제하였다. 교장의 권한행사를 뒷받침하고 있는 법 규정의 이러한 변화는 학교장의 행정행위에 대해 새로운 도전으로 작용하고 있다.
2000년에 들어서면서 우리 공교육이 제기능을 못하고 있다는 문제가 제기되었다. 그러한 문제의식은 교실붕괴, 학교붕괴, 교육이민, 공교육의 위기 등이라는 용어로 표현되었다. 공교육의 위기는 교사와 학생 간의 교육적 관계가 붕괴되면서 학교교육의 기능이 약화된 데 따른 것이라고 할 수 있다. 한 연구에 의하면, 수업시간에 문제행동을 유발하는 학생이 점차 많아지나 그들에 대한 교사의 지도가 제대로 먹혀들지 않게 되면서 수업에 참여하는 학생 수가 줄어들고 결과적으로 학생들의 수업내용 이해도가 떨어지고 있다. 이러한 상황에서 학부모들은 우리 아이들이 다니는 학교가 좋은 학교가 되기를 바라고 있다.
이렇게 학교행정의 환경이 바뀌고 있다. 학교장은 이전보다 교육행정기관으로부터는 자율성을 더 부여받았지만 책무는 그만큼 더 많아졌다. 또한 학교장들은 최고의사결정권자로서의 지위보다는 공동의사결정권자로서 학부모를 중심으로 한 학교 구성주체들과 협의하지 않으면 안 되는 상황에 놓여 있다. 더군다나 학교의 소속직원을 대할 때에도 이전처럼 행정적 권위나 관료적 권위를 행사할 수 없게 되었다. 학교장들은 이전보다 쉽지 않은 도전적 상황에서 학교 구성주체들과 함께 학교를 운영해 나가야 하는 처지에 있다. 학교장이 학교경영자로서의 성공은 이 도전적 상황을 어떻게 극복하느냐에 달려 있다.
학교장들의 행정 패러다임이 바뀌고 있다
학교행정관 : 규제 위주의 행정에서 지원·조장행정으로 전통적으로 학교행정은 학교장이 전적으로 구성원을 감독·통제하는 규제 위주의 행정이었다고 할 수 있다. 우리의 학교에 대한 행정체계가 관료주의적 통제체계였고, 학교행정도 마찬가지로 학교 교원들을 지시하고 통제하는 행정이었다.
이제 전통적인 학교행정관은 더 이상 유효하지 않다. 학교에 대한 지배구조가 바뀌고 있기 때문이다. 점차 확대되고 있는 학교단위 책임경영제는 단위학교가 자율성을 가지고 창의적으로 운영되는 것을 가능하게 하고 있다. 학교단위 책임경영제의 도입과 같은 단위학교 운영의 자율성의 증대는 구성원의 자율성의 증대로 이어지고 있다. 학교장은 교감에게, 교감은 교사에게 권한을 이양하거나 위임해야 한다. 요즈음 새롭게 등장한 ‘교사에게 권한 부여하기(empowering teachers)’가 바로 그 구체적 예이다.
학교장들은 전통적인 관료적 학교행정, 규제위주의 학교행정에서처럼 학교구성원들을 더 이상 규제와 통제의 대상으로 상정하지 않는다. 어느 학자의 용어를 빌어 표현하면, 학교장들은 학교구성원들을 미성숙한 인간으로 대우하기보다는 성숙한 인간으로 대우해야 한다는 생각을 가져야 하고, 실제로 그런 생각을 가지고 있는 학교장이 점차 늘어나고 있다.
특히, 교원들이 성숙한 인간으로 대우받을 때 그들이 가지고 있는 교육전문가로서의 역량을 충분히 발휘할 수 있다. 이 점에서 학교장은 교원들의 직무수행능력을 신뢰하면서 그것을 발전시킬 수 있는 기회를 마련해주어야 한다. 이제부터 구성원의 자율과 창의를 억제하던 규제 위주의 행정에서 구성원의 자율과 창의를 최대한 존중하는 지원과 조장행정으로의 전환이 더욱 촉진되어야 한다. 학교장들도 스스로 교육행정기관에서 내려오는 자세한 규제적 규칙과 규정에만 집착하는 관료적 교육행정가보다는 창의적이고 의욕에 찬 기업가적 교육행정가가 되어야 한다.
의사결정 : 폐쇄적 의사결정에서 참여적 의사결정으로 학교는 학교운영과 관련하여 서로 다른 의견을 가질 수 있는 다양한 집단으로 구성되어 있다. 학교운영의 전반에 걸쳐 주도적인 역할을 하는 교장, 교육활동을 직접 수행하는 교사, 자녀의 교육권을 가지고 있으면서 학생의 후견인 그리고 교육비 부담의 주체로서의 지위에 있는 학부모, 교육의 직접적 수혜자인 학생들이 바로 그들이다. 이들은 학교운영과 교육활동에 대하여 각자의 의견을 표출하고 자신들의 의견을 적절하게 반영할 수 있도록 학교의 의사결정과정에 실질적으로 영향력을 발휘하는 기회를 가질 수 있어야 한다.
학교운영위원회는 바로 그러한 기회를 제공하는 제도적 장치이다. 즉, 학교운영위원회는 단위학교 수준에서 이루어지고 있는 의사결정과정에 학교의 구성주체들을 참여시킴으로써 학교장 중심의 ‘닫힌’ 의사결정체계를 단위학교 구성주체 중심인 ‘열린’ 의사결정체계로 바꿔놓고 있다.
이제 학교장을 비롯한 학교행정가들은 학교운영위원회 중심의 의사결정구조를 성공적으로 정착시켜 나가기 위해서 구성원들의 참여를 촉진시키고 실질화해야 한다. 보다 구체적으로 학교장이 마음을 열고, 어떤 사람의 표현을 그대로 옮긴다면, ‘학교장이 마음을 비운다면’ 학교운영위원회는 성공할 수 있다. 이는 학교장이 학교장으로서의 권한을 포기하라는 것을 의미하는 것은 아니다. 그러나, 학교장이 마음을 닫거나, 학교장이 지나치게 학교장의 권한을 의식적으로 강조하는 경우에는 학교운영위원회는 원활하게 운영될 수 없다는 것이다. 학교장은 새로운 역할을 수행함으로써 최고의사결정권자에 못지 않은 새로운 지도력을 발휘할 수 있다. 우선, 학교장은 ‘반영적 경청자’의 역할을 수행해야 한다.
반영적 경청자란 교사나 학부모의 불만이나 의견을 그들의 입장에서 이해하고, 그 내적 의미를 읽어 환류해 줌으로써 교사나 학부모가 자아 만족감을 가질 수 있도록 도와주는 사람이다. 또한 학교장은 ‘개발자·촉진자’의 역할을 수행해야 한다. 이는 교사나 학부모에게 충분한 정보를 제공하여 이들이 효과적인 학교경영방안을 찾아내고, 합의를 이끌어낼 수 있도록 지원하는 사람이다. 뿐만 아니라, 학교장은 이해관계를 조정하고 갈등을 해결하는 ‘갈등의 조정자’로서의 모습을 갖춰야 한다. 학교운영위원회는 교육공동체 구성원들을 보다 많이 교육적 의사결정과정에 참여시키는 제도여서 의사결정과정에서 교장, 교사, 학부모, 지역사회인사들 사이에 교육관의 차이나 교육적 이해관계의 차이로 인하여 갈등이 일어날 수 있기 때문이다.
의사소통 : 닫힌 의사소통에서 열린 의사소통으로 과거에는 닫힌 의사소통이 주로 이루어졌었다고 볼 수 있다. 이제는 열린 의사소통이 이루어져야 한다. 우선, 의사소통의 통로가 명백하게 알려지고, 조직 구성원들에게 개방되어 있고, 누구나 이용할 수 있어야 한다. 학년 초에 어떤 통로를 통하여 의사소통이 될 수 있는지 공지되어야 하고, 실제 운영과정에서 특정 사람만이 독점해서는 안 되며, 학교 구성원들 모두가 자유롭게 이용할 수 있어야 한다.
상향적·수평적 의사소통이 활발하게 이루어지도록 해야 한다. 학교에서 교사들이 교장이나 교감들과의 의사소통 과정에서 교과교육 전문가로서, 학생지도 전문가로서 인정하고 대우해주어야 한다. 이것은 교장이나 교감이 형식상의 상관에 지나지 않는다는 태도를 보이는 것을 통해 실현될 수 있다.
의사소통은 쌍방적이어야 한다. 그것은 공식적이든 비공식적 통로를 통하여 이루어지는 것이든 어느 경우에도 해당된다. 교무회의 석상에서 일방적 지시와 전달로만 끝나서는 안된다. 정확한 의사소통을 위해서도 쌍방적 의사소통이 되어야 한다. 쌍방적 의사소통이 되기 위해서는 의사소통되는 정보가 개방되고 공유되고 있어야 한다. 어느 일방만이 특정 정보를 독점하고 있다면, 일방적 의사소통이 되기 쉽다. 그리고 교장, 교감이나 교사들은 열린 마음으로 의사결정 과정에서 각 주체들이 제안하는 교육적 아이디어와 의견을 존중하고 이해하려고 노력해야 한다.
학교단위 책임경영제에서의 학교경영자
학교단위 책임경영제에서 학교장의 가장 중요한 책무는 ‘좋은 학교’를 만드는 것이다. 학교장은 학교경영자로서 변화하는 학교행정환경에 부응하여 이렇게 지원과 조장위주의 행정패러다임, 참여적 의사결정 패러다임, 열린 의사소통 패러다임을 가져야 할 뿐만 아니라, ‘좋은 학교’를 만드는 책무를 다하기 위하여 요구되는 역할수행능력과 지도성을 발휘해야 한다.
그런데, 학교경영자로서 교장의 역할 수행이 이전처럼 쉽지 않은 것이 사실이다. 요즘 학교에서는 교장선생님들이 흔히 하는 ‘그 좋은 시절에 교장 한 번 못해보고, 이 좋은 시절에 교사 한 번 못해 본다.’는 말이 그것을 함축하고 있다. 이 말은 우리 사회의 변화를 단적으로 표현해 주고 있다. 이제 결코 교장은 쉬운 자리가 아니며 교장의 지위를 차지하고 있는 것만으로 자동적으로 교장의 역할을 수행할 수 있는 것이 아니다. 과거 권위주의 질서 속에서는 극단적으로 말해서 ‘누구든 교장 할 수 있고, 해도 된다.’고 말할 수 있었지만 이제는 최고경영자로서 전문 경영능력이 요구되며 말로만이 아니라 몸과 마음으로 직무를 수행해야 하는 상황이 되었다. 교장의 지위가 엄청나 스트레스를 주는 자리이고, 하기 힘든 자리라는 미국의 예가 점차 우리의 현실로 다가오고 있는 것이다. 과거의 교장을 그리워하는 사람은 이제 변화된 상황에 적합하지 못한 사람이다.
우선, 학교경영자로서 학교장은 좋은 학교에 대한 비전을 창출하여 제시할 수 있는 능력, 그러한 비전을 실현시킬 전략을 설계하는 능력, 그 비전에 뜻을 같이 하며, 비전 실현에 기여할 수 있는 인력을 조직할 수 있는 능력, 학교 구성원들로 하여금 비전의 실현을 위해 최선을 다하도록 동기화하는 능력을 갖추어야 한다. 단순히 교장의 지위 권력만으로 교장의 역할을 수행할 수 있는 시대는 지나가고 있으므로 교장의 자세 전환이 필요하며, 지속적으로 연수하고 개발하는 노력을 기울여야 할 것이다.
둘째, 학교경영자로서 학교장은 강한 수업리더십을 발휘해야 한다. 수업리더십이란 교사들을 위하여 생산적이고 만족할만한 작업환경을 만들어 주며, 학생들을 위하여 바람직한 학습조건과 성과를 이루려는 의도로 취하는 행동이다. 수업리더십은 교장이 수업개선과 교육개혁을 위하여 교사들과 책임과 권한을 적절하게 배분하는 것이다. 교장은 무대를 차려 놓고 교사로 하여금 해야 할 일을 하도록 권한을 부여해야 한다. 강한 수업리더십을 발휘한다는 것은 교장이 풍토를 조성하고, 학교의 교육목표를 설정하며, 좋은 수업기술을 익히기 위한 현직연수 기회를 제공하고, 새로운 교육프로그램을 계획하고 적용하는 일을 도와야 한다. 그리고 계속적으로 목표에 도달하기 위하여 결과를 확인해야 한다.
셋째, 최고의 교사들을 찾아내고 그들이 최고의 성과를 얻도록 자율성을 최대한 보장해 주어야 한다. 학교마다 개혁적이면서도 유능한 교사들이 있기 마련이다. 이들은 비공식적이고 간접적인 과정을 통해 다른 교사들에게 영향을 미친다. 다른 교사들은 그러한 교사들의 의견과 과제해결방식을 따르는 경우가 종종 있으므로 학교장은 이들 개혁적이면서도 유능한 교사들을 발굴하여 그들에게 교사들에게 지도자(teacher leader)로서 역할을 수행할 수 있도록 권한과 함께 책임을 주는 것이 필요하다. 이것은 달리 말하여 학교장이 분권적 리더십(distributed leadership)을 발휘하는 것이기도 하다.
넷째, 교장은 참여민주주의 제도를 적극 활용하여 교사, 학부모, 학생들과 충분히 의견을 교환하고 그들의 의견을 수렴해야 한다. 학교장은 이제 법적으로 학교장이 혼자만의 소신에 따라 처리할 수 있는 것이 하나도 없다고 하여 자신의 권위가 훼손되거나 약화되는 것으로 생각해서는 안 된다. 이제는 학교장이 더 이상 최고의사결정권자로서의 지위를 누릴 수는 없지만, 새로운 역할을 수행함으로써 최고의사결정권자에 못지 않은 새로운 지도력을 발휘할 수 있다. 그러한 역할 중의 하나가 의견을 수렴하고 학교운영에 반영해 나가는 것이다. 학교공동체 구성원들은 자신들의 의견이 학교장에 의하여 받아들여진다고 느낄 때, 각자의 역할에 더 헌신하려고 할 것이다.
다섯째, 학생들에게 높은 기대를 전달해야 한다. 교장들은 높은 학력을 강조하며, 학생들의 목표달성능력에 낙관적인 기대를 가져야 한다. 교장은 교사가 학생들의 학력을 높일 것이라는 기대를 하고, 학교교육 프로그램의 적용과 확장을 위하여 노력해야 한다.
여섯째, 교사들의 교직전문성 계발에 적극적인 지원을 보내야 한다. 대학원 진학을 권유하고, 각종 학술 세미나와 연수에의 참여를 권장할 필요가 있다. 가능한 한 재정지원도 해야 한다. 교사들은 교직생활을 통하여 자신들이 성장한다고 느낄 때 더욱 동기가 부여됨을 유념해야 한다.
일곱째, 공동체 의식의 함양에 노력해야 한다. 학교 구성원 각자가 조직이 필요로 하고 인정하는 일원임을 자연스럽게 느낄 수 있을 때 학교는 소외되는 사람이 없이 활기차게 운영될 수 있다. 소속감, 일체의식 등은 조직에 대한 헌신을 고무하고 결과적으로 생산성의 증대를 가져온다. 각종 행사를 꾸미거나 상징이나 규칙(교복 등)을 활용하는 등의 방안을 활용해서 공동체 의식을 배양함으로써 교사나 학생 모두 학교의 공동 목적에 기여하려는 동기를 키워낼 수 있다. 학교장은 이 일을 중시해야 한다.
끝으로, 질서와 기강 확립에 노력해야 한다. 학교가 효과적이려면 구성원들에게 (특히, 미성년인 학생들에게) 학교가 교육목적을 진지하게 추구하고 있다는 점을 분명히 할 필요가 있으며, 그들도 목적 추구에 진지하게 임해야 할 것이라는 요구를 엄정하게 전달할 필요가 있다. 특히, 학교에서의 일상적인 교육활동이 문란한 분위기나 해이된 기강에 의해 방해를 받는다면 그 교육적 성과는 크게 기대하기 어려울 것이다. 질서와 기강은 규칙을 합리적으로 제정하고 그것을 공정하고 일관되게 적용함으로써 바로 세울 수 있다. 질서와 기강이 학교에서 바로 선다면, 학생 생활 지도상의 문제가 줄어들어 교육의 효과를 증대할 수 있을 뿐만 아니라 학교 사회에 책임과 긍지의 분위기를 심을 수도 있다.
