조직 안에서 구성원들은 열심히 노력했는데도 그에 맞는 보상을 받지 못하면 불만을 품을 수 있다. 이러한 불만은 다양한 유형의 행동으로 나타난다. 애덤스(Adams)에 의하면 조직 구성원은 자신이 투입한 노력 대비 보상 비율이 다른 사람보다 낮을 때, 조직이 공정하지 못하다고 느낀다(진동섭 외, 2018). 이 관점으로 학교의 상황을 들여다보면 어느 정도 이해할 수 있다. 젊은 교사들은 학교의 힘든 일들을 도맡아서 처리하고, 경력교사는 상대적으로 쉬운 업무를 맡는다. 그러나 경력교사는 젊은 교사보다 월급을 많이 받는다. 그리고 성과급 평가에서도 초임 교사들은 일을 많이 하더라도 최상급을 받기 어렵다. 이런 상황에 직면하면 젊은 교사들은 학교 조직이 공정하지 못하다고 느낄 수 있다.

공정성 이론에 의하면 이러한 불균형을 바로잡기 위해서 조직 구성원은 자신의 노력을 줄인다. 즉, 불공정을 느낀 젊은 교사들은 청소년 단체도 안 맡는다고 하고, 학교에서 수시로 생기는 새로운 일들을 회피한다. 이러한 상황은 두 가지 측면에서 해석할 수 있다. 첫째는 학교경영에서 개인이 투입한 노력만큼 보상도 합리적으로 해줘야 한다는 것이다. 둘째는 나이 많은 경력교사가 학교 조직에서 중요하지 않은 일, 쉬운 일만 하는 것은 아닐 수 있다는 것이다.

정말 일을 안 하는 경력교사도 있을 수 있지만, 그들의 경험과 노하우로 수업을 더 잘할 수도 있고, 젊은 교사에게 수업이나 업무에 대해 조언을 해줄 수도 있고, 학교 경영의 의사결정과정에서 아주 의미 있는 아이디어를 제시해 줄 수도 있다. 이런 경우라면 경력교사들이 더 높은 보상을 받는 것이 불공정이라고 생각할 수 없을 것이다.

원숙함이 주는 여유, 불안감이 주는 회의

많은 연구자는 교사발달단계를 여러 단계로 구분하고, 단계별로 특성이 어떻게 나타나는지 연구하고 있다. 이난숙(1992)은 교사발달단계를 양성단계→형성단계(교직경력 1년~4년)→성장단계(교직경력 5년~10년)→성숙단계(교직경력 11년~20년)→원숙단계(20년 이상)로 구분하였다. 이 연구에 의하면 50대 교사는 원숙단계에 해당한다. 50대 교사들은 교직에서 어느 정도 마스터가 되어 있는 것이다. 그러나 원숙단계에 있는 교사들은 교직에서 마스터가 되었는데도 불구하고 만족을 크게 느끼지 못하는 것으로 보고되고 있다. 뉴먼(Newman)(1978)은 교직경력이 21년부터 30년 사이에 있는 교사는 ‘교직생활을 되돌아보며 은퇴를 생각하기도 하며, 약간의 불만족을 느끼기도 한다’고 밝히고 있다. 김영만(2004)은 교사발달단계에서 맨 마지막 단계의 교사들은 ‘기대되는 직무는 수행하나 자발적이지 못하고 수동적이며, 직무에 회의감을 가지고 있다”라고 밝히고 있다. 이러한 현상은 학교조직을 위해서도, 개인의 행복을 위해서도 매우 안타까운 일이다.

50대 교사들은 학교에서 교사발달단계에 맞는 역할을 해야 한다. 필자는 50대 교사들의 역할을 크게 네 가지로 제안하고 싶다.

첫째, 컨설턴트 역할이다. 50대 교사들은 교직경력이 20년 이상 된 교사로서 많은 경험을 했고, 수업이나 업무처리에 관한 지식과 기술을 장기간 쌓아왔다. 이러한 노하우를 후배교사들에게 전달해주지 않는다면 퇴직 후 노하우는 사라지고, 후배교사들은 처음부터 다시 시행착오를 거치면서 노하우를 쌓아가야 한다. 그러므로 50대 교사들은 학교에서 수업·학급경영·생활지도 등 교육활동이나 각 부서의 업무수행에 대한 컨설턴트로서의 역할을 수행해야 한다. 교직은 자율성과 전문성이 강조되는 직업이기 때문에 교육활동에 대해서 선뜻 조언하기 어려울 것이다. 그러나 위계적 구조에서 지도하거나 관리하는 것이 아니라 동료교사로서 조언을 주는 것이기 때문에 공식적으로 이루어지는 장학보다는 더 의미 있는 도움을 줄 수 있을 것이다. 학교장은 이러한 컨설팅이 자연스럽게 추진될 수 있도록 하는 지원 시스템을 갖출 필요가 있다.

둘째, 초임교사의 멘토역할이다. 로티(Lortie)는 초임교사들의 처지를 “Sink or swim”으로 표현하고 있다(진동섭, 1993). 즉, 초임교사들은 학교에 와서 ‘자력으로 살아남거나 아니면 완전히 망하느냐’ 하는 처지에 있다는 뜻이다. 초임교사로 발령을 받으면 바로 교실수업을 진행한다. 수업 중에는 아무도 교실에 와서 관찰하고 조언하지 않는다. 오로지 혼자 진행한다. 학교업무도 상당히 어려운 것을 맡고 혼자 해나간다. 동료교사들과의 관계나 학부모와의 관계를 한 번도 연습해보지 않고 바로 시작한다. 누가 이들을 살아남을 수 있게 도와줄 수 있는가? 바로 50대 교사들이다. 비공식적으로는 50대 교사가 초임교사를 멘티로 생각하고 교직적응을 도와줄 수도 있다. 또는 공식적으로 학교경영계획에서 멘토링을 기획하고 추진할 수도 있다.

셋째, 의사결정 자문역이다. 50대 교사들은 긴 교직경력 기간 동안에 다양한 교육활동과 업무를 경험했다. 그리고 여러 상황에서 문제를 해결해 나가면서 폭넓고 심도 있는 안목을 키워왔다. 그러므로 50대 교사들은 학교운영계획서 작성이나 학년교육과정 수립을 위한 의사결정, 교과협의회나 동학년협의회의 각종 의사결정, 사건·사고처리 등 매 순간 발생하는 일들에 대한 즉각적인 대응 방안에 대한 자문역할을 수행할 수 있다. 의사결정 자문역은 학교의 위계적 시스템 안에서 운영하기보다는 외곽에서 지원하는 참모로서 역할을 수행할 필요가 있다. 의사결정을 해야 하는 학교 관리자나 교사가 개인적으로 자문을 구하는 방향으로 실천하면 된다. 또는 50대 교사들이 참여하고 있는 회의에서 중요한 의견을 제시함으로써 올바른 의사결정이 이루어지도록 역할을 할 수도 있다.

넷째, 비공식집단의 리더 역할이다. 교사발달단계에서 맨 마지막 단계의 교사들은 ‘자발적이지 못하고 수동적’인 특성이 있다고 하였다(김영만, 2004). 이러한 분석 결과는 경력교사가 친목회나 동문회 등의 회장을 젊은 교사들에게 양보하는 경우를 보면 이해가 된다. 그러나 회장이라는 직함을 젊은 교사가 맡고 있더라도 50대 교사들은 운영의 방향에 대해 조언을 해줄 수 있고, 비공식집단의 구성원들이 움직일 수 있도록 전체적인 분위기를 유도해갈 수 있다. 비공식집단의 리더는 공식집단의 중간 관리자보다 구성원과 더 친밀하기 때문에 내면의 이야기까지 쉽게 주고받을 수 있다. 그러므로 학교의 의사소통을 더욱 활성화시키며, 학교의 응집성을 더욱 강화할 수 있다.

학교 조직 공정성 50대 손에 달렸다

학교의 구성원들은 50대 교사들이 위와 같은 중요한 역할을 해주기를 기대하고 있다. 50대 교사들이 교사발달단계에 맞는 역할을 해주면 애덤스(Adams)가 말한 조직의 공정성이 회복될 것이다. 학교구성원들이 학교조직이 공정하다고 인식한다면 그들의 노력을 지속하게 될 것이므로 학교는 활력이 넘치는 조직이 될 것이다. 그리고 50대 교사들이 위와 같은 역할을 한다면 ‘은퇴를 생각하기도 하며, 약간의 불만족’(Newman, 1978)을 느끼는 상황이나, ‘직무에 회의감’(김영만, 2004)을 가지는 상황에서 벗어나서 보람되고 의미 있는 교직생활을 할 수 있을 것이다. 50대 교사들이 위와 같은 역할을 할 수 있도록 학교의 관리자나 교육청은 지원체제를 마련하고 개방적 문화를 형성하는 데 노력해야 한다.