지난 세기말 ‘교실 붕괴’ 논의가 시작되었다. 새천년을 맞으며 저마다 희망과 가능성에 부풀어 있을 때에도, 학교 교육은 상대적으로 침울하고 무거운 숙제를 안고 출발하였다. 20여 년이 지난 지금, 학교는 여전히 위기탈출의 가능성을 보여주지 못하고 있다.

 

일반계고등학교의 위기는 교실붕괴의 단면을 가장 여실히 보여준다. 사교육비·중도탈락·수요자 신뢰도·기초학력·교육격차 등 거의 모든 지표가 악화되고 있다. 더구나 내신성적과 학생부종합전형의 신뢰성과 관련된 사건이 사회문제화 되면서 사면초가의 위기에 직면해 있다. 정부도 최근 일반계고 정책 실패를 사실상 인정하고 외국어고와 자사고의 2025년 일괄폐지를 비롯한 고교 체제 개편 수준의 고단위 처방을 내놓고 있다.

 

이 글은 일반계고의 최근 상황 변화를 진단하고 학교장의 리더십을 어떻게 재구조화해야 하는지에 대해 학교(장) 내부자의 관점에서 제안하고자 한다. 물론 딱 부러진 정답은 없다. 특정 개인이 시원한 해결책을 낼 정도로 문제가 단순하지 않고, 복합적이며, 구조화되어 있기 때문이다. 교육주체들이 정파적 이해관계로 갈려 ‘네 탓 논쟁’을 하면서 근본적 해법을 외면하는 현실에서 현안 문제를 가감 없이 드러내고 해결책 모색을 위한 공론화 의제를 던지고자 한다.

 

일반계고 학교 교육 조건의 변화

교육은 정치적 과정이다. 교육문제가 터지면 입법부를 포함하여 국가는 정치적·정책적 개입을 확대해 왔다. 학교장의 리더십에 직·간접 영향을 미치는 정책은 다양하게 도입되었다.

 

첫째, 학생부종합평가(이하 ‘학종’) 위주의 대입제도 변화는 학교 교육 전반의 변화를 가져왔다. 방과후학교나 야간자율학습, 석식이 사라지면서 입시준비 기관으로서 역할과 기능이 변화하고 있으며, 이는 사교육계의 맞춤형 진로진학지도 마케팅과 새로운 긴장 관계를 조성하고 있다. 둘째, 각종 수요자 통제가 제도화되었다. 학교운영위원회·학교폭력대책자치위원회의 학부모 등 학교 밖 위원의 비중이 과반을 넘어섰다. 무상급식·무상교육·시설지원 등 예산지원을 고리로 하여 선출직 지방자치단체장과 시의회 의원들의 개입과 간섭도 갈수록 심해지고 있다. 셋째, 진보교육감 등장 이후 학교문화가 전반적으로 변화하고 있다. 업무 경감, 학교비정규직의 정규직화, 각종 직렬 단체와 노조의 등장으로 일선학교의 업무환경과 문화는 빠르게 변화하고 있다. 넷째, 학교폭력·성폭력·급식관리·감염병 관련 법령이 정비되면서 일선학교(장)의 법적 책무성이 대폭 강화되었다. 세월호 사건 이후 안전 강화, 미투 사건 이후 성희롱 성폭력 대응지침, 미세먼지로 인한 석면 및 미세먼지 관련 학교 공시 의무 확대 등이 단적인 사례이다. 다섯째, 혁신학교를 중심으로 학교장의 수평적 리더십이 실험대에 오르고 있다. 여섯째, 고교 학점제로 학사 및 교육과정 운영 전반이 수요자의 선택과 맞춤형으로 변화하고 있다.

 

학교장 리더십을 제한하는 3대 포비아(phobia)

일반계고 위기는 곧 학교장 리더십의 위기이다. 전통적으로 학교장의 3대 두려움(phobia)은 안전사고·민원·감사 등이었다. 최근 일반계고 교장에게 새롭게 등장한 3대 포비아는 다음과 같다.

 

첫째, 학폭 재판. 학교 생활기록부에 가해사실이 기록되면서 늘어난 학부모 불복절차로 소송에서 학교장이 피고로 등장하는 사례가 급증하였다. 소송비용과 지루한 법정 싸움에 지쳐 명예퇴직을 선택한 학교장도 심심찮게 등장하고 있다. 둘째, 자사고 엑소더스. 서울의 경우 일반계고 학생 중 우수한 학생을 자사고에서 수시로 뽑아가는 통에 혼란이 야기된다. 1, 2, 3등으로 입학 예정인 학생들이 자사고로 전학을 가는 사례도 있었다. 셋째, 학교 예산 모라토리엄(?). 학생수 급감으로 예산운영이 새로운 국면으로 바뀌었다. 폭염 전기료 급증·비정규직 인건비 증가·학종 프로그램 운영 등 경직성 경비는 증가하는데 수입은 줄어드는 예산 불균형이 학교 모라토리엄으로 이어지지 않을까 학교장은 불안감 속에 출구를 찾고 있다.

 

리더십 변화와 당면한 요구

변화된 환경에서 학교장 리더십은 재구조화되어야 하는 상황에 직면해 있다.

 

첫째, 학교단위 거버넌스의 필요성이다. 민간통제의 원리가 강화되는 현실에서 학교장도 책임의 범위와 역할을 합리적으로 재조정하는 작업에 착수해야 한다. 학교구성원뿐만 아니라 지역사회와 다양한 거버넌스를 구성하여 협력과 나눔의 리더십으로 바뀌어야 한다. 둘째, 교육감과의 협력 연계이다. 혁신(학교)과 학생인권 등 교육 정책에 대해 학교장은 아무래도 수동적인 입장에서 관계설정을 하는 경향이 있다. 학교 경영의 중요한 동반자인 교육감과 학교장 관계가 소통의 왜곡을 넘어 솔직한 의견 개진, 시스템 한계를 넘어선 대안 모색을 통해 공감대를 넓혀 나가는 작업부터 해 나가야 할 것이다. 셋째, 학종 격차의 극복을 위한 학교장학의 재설계이다. 학생부 중심의 대입제도는 학교 수업 전반의 변화를 포함하여 학교장 리더십 방식의 전반적 변화를 요구한다. 프로젝트 수업 등 참여와 협력의 수업방식으로 바뀌어야 하고 개별적 성장에 초점(맞춤형)을 맞춘 진로지도, 교육과정과 콘텐츠 중심의 학사 행정으로 전환되어야 한다.

 

학교장 리더십 확립을 위한 전제조건 : 정책적 제안

위기의 일반계 고교에서 최소한 다음과 같은 걸림돌을 해결하여야 학교장의 리더십이 제대로 작동할 수 있을 것이다. 일선학교에서 해결할 수 없고 정책적 접근을 통해 해결 가능한 사항이 있다.

 

첫째, 최소한의 인사권이 확보되어야 한다. 최근 단위학교(장)의 교사 초빙 등 탄력적 교원인사가 사실상 무력화되었고, 학교장이 교원인사에서 할 수 있는 역할이 거의 없다. 담임과 부장교사를 충원하기 위해 해당 교사들을 붙들고 인간적으로 호소하고 통사정하는 일이 매년 반복되고 있다. 인사 재량이 없으면 학교의 변화와 발전·성과를 위해 할 수 있는 수단이 없는 셈이다.

 

둘째, 고3 2학기를 전환학기제로 바꾸어야 한다. 일반계고 교육과정 운영의 최대 딜레마는 3학년 2학기 교육과정이다. 수능 이후는 모든 학사일정이 일종의 ‘조작’과 ‘위계’에 의해 구성된다. 교육적으로 있을 수 없는 일이다. 고3 2학기는 교육과정에서 빼고 대입 징검다리인 전환학기로 바꾸어야 한다. 이러한 실험을 바탕으로 학제 개편 논의로 나아가야 고교 교육이 정상화될 수 있을 것이다.

 

셋째, 전문대 AP 과정이 도입되어야 한다. 잠자는 학생들과 핸드폰 게임을 하는 학생만 남은 교실 황폐화 문제를 해결하기 위해 직업반 제도를 과감히 확대하여 전문대 AP 과정으로 발전시켜야 한다.

 

넷째, 특목고 위탁교육제도가 도입되어야 한다. 특목고 > 자사고 > 특정지역 일반계고 또는 사립일반계고 > 공립일반계고로 서열화된 학교구조를 바꾸기 위해 특목고도 일정 학기 동안 위탁하여 영재교육을 하고 졸업은 본교에서 하는 위탁형 운영 방안을 논의할 필요가 있다.

 

다섯째, 일반교사를 업무교사·연구(평가)교사·수업교사로 나누어 업무·수업·평가를 분리해야 한다. 담임과 생활지도, 기타 업무를 기피함으로써 생기는 공백을 최소화하기 위해 행정업무 담당교사를 별도로 뽑는 방안이 먼저 마련되어야 한다. 행정업무 전담교사는 수업을 주당 10시간 내외로 하고 행정업무를 도맡아 하게 하면 된다. 교과교사도 수업(교수·학습)과 평가를 분리하여 평가는 연구교사가 전담하도록 하면 평가 공정성과 학종을 둘러싼 논란을 불식하고 교육과정 운영 성과를 객관적으로 관리하는 시스템이 마련될 수 있을 것이다.

 

여섯째, 학교장 업무와 책임 범위를 법제화하여야 한다. 현행 초·중등교육법은 학교장에게 학교 교육의 총체적 책임을 부과하고 학교장은 이를 교사들에게 위임하는 방식으로 되어있다. 학교장과 교사 간 업무 간극을 해소하기 위해 학교장의 책임과 권한을 명확히 규정하고 아울러 교사들의 책임과 권리도 구체화하여야 한다.

 

미래형 학교장 리더십 모형 탐색

공모교장 제도는 다양화되어야 한다. 아울러 공모교장 제도가 정파적 이해관계와 진영논리에 의해 왜곡되지 않도록 다양한 방식과 절차가 정비되어야 한다.

 

첫째, 한국형 차터스쿨을 도입하여 학교 자율성과 책무성의 새로운 가능성을 열어야 한다. 학교의 자율성 보장은 아직도 선언적 수준에서 벗어나지 못하고 있으며 특히 일반계고는 입시 교육으로 인해 논의의 우선순위에서 한창 뒤처져 있다. 학교장을 비롯한 학교공동체 구성원의 자율과 창의성에 기초한 계약에 의한 한국형 차터스쿨 제도를 도입 운영할 필요가 있다.

 

둘째, AI 시대에 학교장은 변화 지체의 갭(gap)을 극복해나가야 한다. AI·드론·로봇·코딩 등 제4차 산업혁명 시기에 필요한 지식과 도구를 학생들은 일상적으로 사용하는데 학교는 텍스트 위주의 단편적이고 평면적인 지식과 정보를 제공하고 있다. 급변하는 진로 직업환경을 교육과정이나 입시제도가 제대로 반영하지 못하는 상황에서 그 공백을 보완하는 프로그램을 기획하고 자원과 역량을 배치하여야 한다.

 

셋째, 고교 학점제 시대의 change maker로서 역할을 해야 한다. 학교 간·전문기관(대학 포함)간 다양한 연계와 협력에 의해 학생들이 학점을 이수할 수 있도록 학교와 기관 간 ‘벽 허물기’가 시작되어야 하고, 학교장이 리더십을 발휘하여 이러한 물꼬를 트고 변화를 선도해야 한다.

 

넷째, 맞춤형 진로지도를 위한 협력과 협업의 연결망을 조직하여야 한다. 학종용 스펙과 겉치레로 포장된 진로지도를 올바로 자리매김하여 모든 학생에게 맞춤형 지원과 시스템을 제공하여야 한다.

 

다시, 학교장 리더십이란?

위기의 일반계고 현실에 대해 학교장은 자칫 무력감에 빠지기 쉽다. 그러다보니 일반계고 학교장이 리더십을 발휘하여 성공적인 학교로 변모시킨 사례는 알려진 바가 거의 없다. 간혹 성공사례로 제시되는 학교도 본질적 문제를 덮어둔 채 일부의 성과를 과대 포장한 경우가 많으며 그마저도 정파와 진영 논리에 의해 과장되거나 폄하되기가 일쑤이다. 참으로 안타까운 일이다. 이렇게 미궁에 빠져버린 현실이 역설적으로 학교장의 위기관리 능력과 리더십을 더욱 절실히 요청한다고 볼 수 있다.

 

학교 교육은 중첩된 문제를 해결하면서 지식혁명 시대로의 성공적 정착을 해야 하는 시대적 과제를 안고 있다. 외고와 자사고를 폐지하는 과도기적 상황에서 일정한 혼란도 야기될 것으로 예상된다. ‘The Bucks Stop Here!(최종책임은 내가 진다)’라는 유명한 경구처럼 학교장이 수백 명 학생의 진로와 행복, 그 모든 미래의 삶을 담보하는 지도자로서 불굴의 리더십을 발휘해야 하는 시점이다.

 

학교장은 미래학교로 넘어가는 징검다리에서 change maker로서 시대적 소임을 다하여야 한다. 다가오는 미래는 우리가 역사적으로 그 어떤 유사한 형태로도 경험해보지 못한 미증유의 상황이 전개될 것이다. 오케스트라 지휘자처럼 구성원들의 집단지성 역량을 강화하고, 갈등을 조율하며, 학교 울타리를 넘나들며 교육의 영토를 넓힘으로써 학교가 명실상부하게 지역사회의 지식·정보·문화·복지의 센터이자 허브 역할을 하는 미래학교로 재구조화하여야 한다.