어느 조직이든 리더의 마음에 드는 성실한 직원이 있는가하면 그렇지 못한 직원도 있게 마련이다. 성실하고 직무에 창의성을 발휘하는 우수한 직원들은 조직의 성과 향상은 물론 조직 발전에도 도움이 됨으로 리더로부터 관심과 사랑을 받게 되지만 그렇지 못하고 돌출 행동이나 업무수행이 어려운 문제 있는 직원은 눈밖에 나타나기 마련이다.

GE의 전 회장인 잭 웰치(Jack Welch)는 직원의 유형을 ① 일도 잘 하고 성실한 직원 ② 일은 잘 하지만 게으른 직원 ③ 일은 잘 못 하지만 성실한 직원 ④ 일도 잘 못하고 게으른 직원으로 4부류로 나누고 있다. 이러한 4부류의 직원들 중에서 리더로부터 가장 사랑받는 직원은 말할 것도 없이 ‘일도 잘 하고 성실한 직원’이다. 그러나 문제는 바로 문제가 되는 직원이다. 일반적으로 우리가 생각하는 문제의 직원은 ‘일도 잘 못하고 게으른 직원’일 것이라고 생각하지만 잭 웰치(Jack Welch)는 이보다는 먼저 경영전략에 절대적으로 위배되는 인물로 ‘일은 잘 못 하지만 성실한 직원’을 지적하고 있다. 그 이유는 일도 못 하면서 일을 벌이기 때문에 주변 사람이 그걸 해결해줘야 하는 등 실제적으로는 ‘일도 잘 못하고 게으른 직원’보다 더 조직에 피해를 준다는 것이다. 그리고 ‘일은 잘 하지만 게으른 직원’도 위험한 직원으로 평가했다. 이처럼 문제가 있는 직원에 대해서는 리더의 보살핌과 잦은 지시로 어느 정도는 문제점이 시정되지만 사람의 성격은 바꾸기엔 많은 노력과 비용이 만만치 않는 것이 사실이다.

그렇다면 조직에서 문제 있는 직원은 어떤 직원일까. 한국 최대 헤드헌팅 회사인 커리어케어의 신현만 대표가 뽑은 “반드시 내보내야 할 직원 10가지 유형”을 보면, ① 조직과 다른 목표를 갖고 있으나 숨어서 자기 일만 챙기는 유형 ② 혼자서 밥 먹는 왕따형 ③ 평론과 컨설팅을 즐기나 본인이 직접 하지는 못하는 유형 ④ 세력을 규합하여 정당성을 얻으려 하고 자신의 무능을 보호하는 유형 ⑤ 지연, 학연, 혈연 고리를 공식 라인보다 위에 두고 일하는 유형 ⑥ 말을 잘 옮겨서 분란을 일으키는 유형 ⑦ 상황에 따라 잣대가 달라져 리더로서 자격이 미달인 유형 ⑧ 설득하지 못하고 설득 당하는 통에 이쪽저쪽 말이 달라져 버리는 유형 ⑨ 언제든 떠날 준비가 되어 있기 때문에 사람을 데려오지 않는 유형 ⑩ 자기계발에 소홀하여 몇 년째 그대로인 유형 등이다.

조직에는 문제 있는 직원도 가지가지다. 신입직원에서부터 조직의 책임자에 이르기까지 도처에 문제의 직원들이 존재한다. 아무리 우수한 집단으로 구성된 조직이라 하더라도 리더의 눈에는 문제의 직원이 보이게 마련이다. 비록 적은 수의 문제 직원이라 할지라도 조직의 측면에서 보면, 이들을 그대로 방치할 경우에 함께 일하는 구성원들의 사기와 팀웍 저하는 물론 구성원 간의 커뮤니케이션 단절 등을 가져온다. 이러한 결과는 조직 문화를 저해할 뿐 아니라, 때로는 조직의 경제적 손실까지도 초래하게 된다. 하지만 조직의 인적자원 관리는 매우 복잡하고 미묘한 심리적, 감성적 요소가 개입되어 있어 이를 개선하고 관리하가란 문제보다 더 어려운 측면이 없지 않다.

직원들을 잘 관리하기 위해서는 조직에 맞은 직원을 선발하는 일도 중요하지만 선발된 직원들을 조직목표에 헌신할 수 있도록 관리하는 일도 중요하다. 조직의 측면에서 직원관리는 조직성과에 직접적인 영향을 미치므로 어떤 직원이 조직에 득이 되고 어떤 직원이 조직에 해가 되는 직원인지 판단하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그래서 직원 스스로 문제를 깨닫고 개선할 수 있도록 리더의 역할이 중요하고, 직원들이 서로 소통하고 개개인의 잠재력이 조직에 최대로 헌신할 수 있는 새로운 조직문화가 형성되어야 하는 것이다.

로버트 켈리 교수는 팔로워(Follower)를 크게 4가지 유형으로 구분했다. 독립적 사고와 적극적 헌신을 하며, 태도 만점인 모범형 직원, 능력은 있는데 늘 불평불만이 가득한 소외형 직원, 적극적 헌신은 하는데 능력이 처지는 순응형 직원, 이도저도 아닌 그저 따라만 오는 수동형 직원 등이다.

리더의 입장에선 모범형 이외엔 모두 문제형 직원일 수밖에 없다. 특히 불평불만이 가득한 소외형 직원은 불만이 자신뿐 아니라 다른 직원에게도 급속히 전해져 조직 전체를 흔든다. 다음은 제 몫도 하지 못해 늘 감독을 해야 하는 수동형 직원이다. 이들 유형은 자신의 문제에서 그칠 뿐 아니라 조직의 분위기까지 흐리기 쉽다.

이 같은 문제를 안고 있는 직원에 대해 어떻게 대처하는가. 혹시 말할수록 입만 아프니 골칫거리는 피하는 게 상책이라고 기피하지는 않는가? 어찌 보면 직원들도 이런 리더의 심리를 이용할 수 있다. 리더를 속 썩이는 만큼 나름대로 편해진다는 고도의 계산이 깔려있기 때문이다.

좀 무리인지 모르겠으나 이를 다시 학교 교원 측면에서 논의하여 보면 다음과 같다.

첫째, 학교리더는 소외형 교원의 불평불만을 긍정적으로 경청하고 능력을 인정해 주며 이들의 교육역량을 학교교육으로 끌어들여야 한다. 소외형 교원의 불만 요인은 자신의 능력이나 의견의 차이에서 나오는 경우가 많다. 그래서 자기의 의견이 맞지 않고 인정해 주지 않을 때 불평과 불만을 토로한다. 그러므로 학교리더는 소외형 교원의 불만의견을 적극 경청하고 능력을 인정해 주어, 이들의 교육역량이 학교교육에 발휘할 수 있는 장을 마련해 준다면 불만도 해소하고 학교교육에 헌신할 것이다.

둘째, 학교리더는 순응형 교원에게 업무나 역할의 자율성과 창의성을 발휘하게 하고 성취동기를 부여한다. 순응형 교원은 학교리더 입장에서는 문제가 되지 않을지도 모르지만 학교조직의 발전적인 측면에서는 도움이 되지 않는다. 순응형 교원은 대게 가부장적 학교리더 밑에서 길들어진 사람으로 스스로 하기보다는 시키는 일에만 의존하는 사람이다. 그러므로 이들에게 업무나 역할이 너무 통제하거나 자세하게 제시하면 오히려 자율성을 헤치므로 책임감은 갖되 자율성과 창의성을 최대 발휘하도록 허용적 이어야 한다. 그리고 결과에 대해서는 성취동기를 느낄 수 있게 적절한 보상해야 한다.

셋째, 학교리더는 수동형 교원에게는 역할과 업무를 부여하여 자신감을 갖도록 능동적으로 참여하게 해야 한다. 사실 학교혁신 차원에서는 순응형이 가장 문제가 많은 직원일지 모른다. 수동적인 교원의 특징은 과거의 작은 실패나 실수로 인하여 모든 업무에 자신감이 없고 다른 사람과 부닥치기를 싫어한다. 그러므로 자신감과 자아 존중감을 갖고 능동적으로 학교교육에 참여할 수 있도록 의견을 존중해 주고 주요업무나 역할을 주어야 한다. 그래서 자신이 학교교육에 중요한 역할을 수행하고 있음을 느끼도록 하는 것이 중요하다.

어느 조직이나 문제가 없는 직원은 없다. 아무리 조직이 필요로 하는 직원을 채용했다 하더라도 시간이 갈수록 직원들의 생각과 가치는 변하는 것이다. 그래서 문제 교원이 없는 학교가 오히려 민주적이지 못하고 독선적인 학교리더가 아니면 방관하는 리더일 가능성이 크다. 따라서 학교조직 차원에서 문제 있는 교원의 존재는 정체된 학교조직을 개선하는 청량제가 되는 것이다. 이러한 점에서 학교리더는 문제 교원의 부정적인 인식보다는 긍정적인 측면에서 이들의 불만을 경청하고, 의견은 적극적으로 수용하여 학교조직을 개선하는 태도와 노력이 필요한 것이다.